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你家医院2020年的终奖会不会发?怎么发?

  • 来源:互联网
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  • 2021-01-11
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往年都是讨论发多少,今年是讨论发不发。

在年头年尾,朋友圈里最热的话题非“年终奖”莫属。在咱们医疗圈也不例外,年终奖不仅关乎医院的“面子”,更关乎个人的“钱袋子”。

由于去年上半年疫情的影响,众多医院收入锐减。了解到上海的部分三甲医院去年医疗业务收入普遍比同期下降10%左右,在成本刚性作用下,结余基本都呈现负数,有医院甚至达到近3亿元的亏损局面。

面对这个困境,与往年不同,以前大家都在探讨发多少的问题,今年大家更多是在讨论发不发的问题。更有读者认为,年终奖本就不该发。

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“大锅饭”式的年终奖,起不到激励的作用

持这种观点的读者认为, 从目前公立医院年终奖发放的标准看,非常类似于一种全员福利,分配基础是平均率,和岗位需求及劳动素质关系不大,是大锅饭的典型做法,根本起不到激励的作用,应该取消年终奖;或者改变考核标准, 体现效率,按照贡献大小“论功行赏”,真正起到奖励的作用。

不过大部分人认为年终奖还是要发,但可以少发点。年终奖是大家辛苦一年最期盼的事情,尤其对于基层员工,年终奖是个人收入中不小的一部分。因为疫情的关系,医院收入大幅减少,那么可以在往年基础上打个折,少发一点也能接受。

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年终奖,计算起来不简单

医院发多少年终奖,是否该设立年终奖,都不是简单的问题,还要考虑医院战略、薪酬制度等因素。

1、薪酬战略

从战略角度看,薪酬必须支持企业战略,要关注那些能帮助企业获取和维持竞争优势的薪酬选择;不同的企业战略决定着不同的战略性薪酬,企业战略与战略性薪酬之间的联系越紧密或彼此越适合,企业的效率就越高;设计成功的薪酬,可支持企业战略,能承受周围环境中来自社会竞争以及法律法规等各方面的压力;它的最终目标是使企业赢得竞争优势,保持竞争优势。战略性薪酬是与企业战略匹配并能帮助企业赢得、保持竞争优势的一系列相关的薪酬决策或薪酬选择。

战略性薪酬绩效是企业通过发挥战略性薪酬的战略导向功能、筛选功能、激励功能,达到组织和员工双方所期望的结果或行为,是企业为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括人力资源效能和企业绩效两个方面。

所以,作为医院管理者,在判断是否要设立年终奖时,首先要考虑医院的战略目标,比如处于发展稳定期的医院,其战略目标是维持现状基础上,员工的能力层级差距小,对医院贡献的差距难以明显体现,那么可以设立年终奖,让全体员工感到医院发展的成果,体现更多的福利性。如果是处于初创或者成长期的医院,需要给员工提供更强、更及时的激励,那么年终奖意义就不大,奖金更多应该在平时发放,或者年终奖要针对个别人,并且拉开差距。

2、薪酬结构

薪酬制度是企业在某一时期根据企业的经济效益状况、业务性质、当地社会生产力发展水平和劳动市场的供求状况、员工自身特点等因素所确定的付给劳动者劳动收入的规章制度、措施和所采用的各种具体分配形式的总和。

一般来说,薪酬制度主要有以下几种:等级工资制、绩效工资、结构工资制、岗位工资制、经营者年薪制等。

目前公立医院的薪酬制度,普遍采取的是结构工资制。

结构工资制是指企业将工资总额分解为相应的几个组成部分,并且分别确定其中的等级和工资额,最后将各部分汇总,即为员工的全部工资收入。结构工资制中的各组成部分既有其独立性,相互之间又有密切联系,并且互相制约,形成一个整体。结构工资制具有以下特点:

第一,灵活性强。采用这种制度,可以使员工的工资与其自身的技能、素质、资历、业绩等各种因素都相关,其中任一因素的变化都可以在其所取得的工资上得到体现。

第二,具有广泛的适用性,无论机关、企业、事业单位均可采用。

第三,结构工资制将工资分为几个组成部分,有利于充分发挥工资的各项功能,有利于充分调动全体员工的工作积极性。

第四,采用结构工资制有利于鼓励员工努力学习专业知识,提高自身素质和工作技能。自身技能和业绩的提高是增加的前提条件。

医院采用的结构工资制是否有效,关键在于企业的结构工资制的几个组成部分之间的比例以及各组成部分内部的分等定级是否科学和合理,是否有利于促进员工工作积极性的提高和企业经济效益的增长。

薪酬是注重稳定还是激励作用,可通过绩效工资占薪点工资额(即岗位工资和绩效工资的和)的比例体现。一般来说,绩效工资比例越高,激励程度越强。

绩效工资比例在 40%以下,属于偏稳定薪酬模式;

绩效工资比例在 60%以上,则是高弹性的激励薪酬模式。

医院要根据自身的管理经验和激励程度需要,合理确定自身薪酬体系的绩效工资与比例。年终奖额度设定也要参考这个要素。

所以,不能一刀切认为医院是不是该发年终奖,或者发多少合适,要根据实际情况判断。如果要给本文下个结论,作者观点是,基于公立医院的性质和运行状态的稳定性,考虑到医院未来面对的支付制度和成本约束等挑战看,年终奖还是要发,但不管是否有疫情情况发生,额度都应该逐步缩小,更多应体现薪酬的奖励性。

作者介绍

戴丁荣

惠宏医疗管理集团副总裁/“管理+IT”首席顾问

管理专长:医院运营管理、专科经营管理、人力资源管理、经营绩效管理、资材管理、战略管理、流程改造;信息专长:医疗资讯学、软件工程、程序语言、商业智能(BI)、大数据(Big Data)、人工智能(AI);信息系统研发实绩:医院资讯管理系统(B/S HIS)、医疗资源管理系统(B/S HRP)电子病历(EMR)、大数据、资料仓储(Data Warehouse)、商业智能平台(Business Intelligence)、OA电子化流程(Workflow)、智能后勤解决方案、智能病房解决方案等。

来源:医学界智库,文章内容略有删改

作者:惠宏医疗管理集团副总裁/管理+IT首席顾问 戴丁荣

校对:臧恒佳

责编:风禾 卡带

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